悠々として急げ

 ~未知との遭遇 in books & libraries~

「よそ者リーダー」の教科書 吉野哲 孤立無援の新天地で「よそ者リーダー」を引き受けたときに、私たちは何を考え、どう行動すべきか。こんな人はこれからも増えると思うよ。

概要と感想

さて、わたしも転勤してからリーダーになった経験があるので、体験を比較してみようと思って読み始めたが、ここでいうリーダーは社長らしい。その会社の業務に関しては素人であるが、社長として乗り込んだときに、どうすれば良いのかについて書かれている。

とてもすべては書けないので、心に残った内容を抜粋してみましたが、それだけに偏っているかも知れない点はご容赦ください。やはり必要なのは謙虚さと諦めない心でしょうか。

でも、つらいなあ。やはり、成功していると言われる経営者は孤高なのです。その覚悟があなたにもあれば。。。(わたしにはありませんが。。。)

背景

ある日突然、組織のトップになる。リーダーを任される。アウェーのコミュニティに送り込まれるのは、カリスマ性やMBAとは無縁の「普通の人」である。このような状況に置かれたとき、いったい何を考え、どう行動すべきなのか。なにを意識し、どう対応すればいいのかをお伝えしたい。

概要

第1章 「よそ者リーダー」の3つの心構え

心構え1 意思決定は「一人称」で行う

凡人リーダーは、カリスマを目指しても無理なんだからやめなさい。自分の仕事や役割、成果・結果に最後まで責任をもつ、すなわちプロフェッショナルであることが大切である。この考えに集約される心構えの説明が述べられています。

・今日から自分が「最終的な意志決定者」と心得て、浮かれるべからず

・初日のあいさつでは、よそ者感を出すようなことはNG。骨を埋める覚悟を示せ。

・雇われでも、「親会社が言うから」ではなく、最終的に自分が決定したと言うべし。

・経営者としての覚悟を持ってイノベーションしなければ、社員はついて来ない。

心構え2 「謙虚さ」を武器にする

よそ者に求められるリーダーシップの具体例が述べられています。

近年注目されている「サーバントリーダー」は、昔の「俺についてこい!」型のリーダーとは違います。従業員をサポートし、従業員の能力を引き出し、モチベーションを高め、チームで目標達成を目指すリーダーです。

・支配するのではなく、「ワンチーム」を作る。

・リーダーとは単なる「役割」に過ぎない。

・知らないことは謙虚に学び、教えを請う。

・現場のことは現場に任せ、現場に考えさせる。

・前任者の全否定でなく、評価すべき点は評価する。

・「だから」は禁句、「ならば」を口ぐせにする。

心構え3 「バランス感覚」を何より大切に

リーダーとしての自分の立ち位置を知ることが大切です。

・自己評価は冷静に。ただし「やや高め」くらいでいい。

・信頼できる外部メンターから忌憚のない助言をもらおう。

・社長は社長から学べ。

第2章 「よそ者リーダー」の3つのマネジメント

その1 「人材洞察」マネジメント 人を見極め、動かし、まとめる

人はいろいろな面を持っています。一つの側面だけで決めつけないこと。

また、色の付いた情報にバイアスを掛けられないように気をつけよう。

・人間観察力を磨く

・前任者リーダーからの主観的な人事情報は話半分で聞く

・着任直後はこちらも従業員も“探り合い”。第一印象は悪くても、それだけで評価しない。

・着任後半年以内に、100人前後の面談を行い、この会社の「現在価値」、「潜在能力」を正しく判断する材料を集めること。先入観を持たぬよう上司は最後に面談する。

・会社や仕事で一番大切だと思っていることを知るには、「10年後の、自分のなりたい姿」を聞くといい。

・「いい顔をしたいだけの人」は、仕事をしていない人です。

その2 「一体感醸成」マネジメント 社内を観察し、従業員のベクトルを合わせる

二つ目のマネジメントは、社内を観察し、従業員のベクトルを合わせることです。

・自ら現場を回って雑談し、リスクの芽を摘むことも必要です。

・いろいろな価値観を持った人たちを受け入れる企業風土を醸成しておくと強い組織になります。

・ピンチのときは、プロパー社員(新卒採用した生え抜き社員)が力を発揮してくれます。

その3 「会社代表としての自分」マネジメント 社内の関係各所とうまく付き合う

・コンサルタントとの正しい付き合い方で大切なことは、丸投げや事前説明なしはダメということ。やり方を間違えると、社内不信と不和を増幅させる。

・優秀なコンサルは、むしろ「すべて丸投げ」の社長より、「注文の多い」社長の方が仕事がし易いと言う。

・担当省庁やお役所の人たちと仕事をするなら、彼らの方が若くても注意が必要です。社会人としてのマナーは忘れると、やんわりと断られるという痛い目に合います。

第3章 「よそ者リーダー」の実務 着任後100日までの仕事

着任までに 基本情報を予習する

・まずは、事業基盤や事業資質を正しく理解するために、すでに会社を離れている創業者やファンドに話を聞きましょう。

・自分に社長として何をしてほしいのかを確認しておくことが重要。複数の相反する要望がある場合は、優先順位をはっきりさせておくことも重要です。

・過去に遡った売上や利益(PL)のおおよその推移を把握する必要があります。

・また、貸借対照表(BS)を通して、全体のお金の流れを把握することも必要です。

・会社に都合の悪い数字は、そもそも事前には教えてもらえず、黒字という話も実際は赤字であるということがあるので、おおまかにでもお金の流れを確認し、違和感があれば、そのことを念頭に置いて見て行きましょう。

着任初日 組織づくりの布石を打つ

・最初の約100日間のスケジュールを確認しましょう。あいさつ回りや顔見世だけに時間を取られないように。

・仕事を開始するのに必要なパソコンの設定や準備は事前に、万端に済ませておきましょう。

・定時出社、定時退社を率先して行い、プレッシャーは掛けないようにしましょう。

着任初日~30日 新天地の「現状」を把握する

・社内はもとより委託先の工場に対しても、コンプライアンスへの意識を確認し、不足しているなら速やかに対処すべし。

・システム投資が会社経営の盲点になるから気を付けること。システムに長く携わっている担当者の言うことには気を付けよう。

・よく分からない「管理指標」は、良く見極めて見直し、正しい意思決定ができるようにしよう。

・基本ができているか、自社の「マーケティング力」を把握し、経営の究極の目的である新たなマーケット創出をはかれ。(営業は単なる御用聞き営業ではなく、マーケット情報から事業提案すべし。)

着任初日~100日 リーダーとして成功の芽をつくる

・凡人社長は、まず向こう三年間のロードマップをつくる。

・三年後のビジョン達成までのロードマップは四半期単位で作成し、進捗確認は部下に任せる。

・ロードマップのチェックのタイミングは、三回くらいでいい。①最初の四半期、②半期終了時、③1年半後、④あとは半期ごと。

・必要なら、会社の体力がある最初の四半期でリストラに取り組むべし。

・会社の組織で違和感がある部下無し部門は統合しよう。

・これはなかなかできないと想像するが、着任して分かった「不良在庫」や「負の遺産」を処理しよう。気づいた時がチャンス!(でも自分の時にやらなくてもと、凡人は思います。。。)

・経営ビジョンの浸透のため、社長直属の組織を作ろう。ただし、早いうちは勉強会の形式で結成しよう。経営改革チーム、部課長や若手のチームもいい。

小和田哲男さんのプロフィール(本書の紹介文より)

1958年生まれ。中央大学経済学部卒業後、1982年伊勢丹(現・三越伊勢丹)入社。バイヤー職を経て、1996年(38歳)伊勢丹グループのファイナンス子会社に経営企画の担当課長として出向。2000年(42歳)伊勢丹を退社。サザビー(現・サザビーリーグ)に移り、大型専門店事業のエストネーション設立に参画、有楽町店、六本木ヒルズ店等、複数店舗を展開。
2004年(46歳)経営再建中の福助に招聘され、同年10月に取締役副社長就任。2005年4月(47歳)から、前任の藤巻幸夫氏の後任として、代表取締役社長を10年間努める。(以下省略。年齢は目安として追記。±1歳の誤差はご了承ください。)

著者の作

なし。本書が初の著書(ホンマでっか!)